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O profissional do século XXI Ter curso superior ou falar muitas línguas não é mais a definição de um bom profissional. O mercado de trabalho precisa de pessoas com características comportamentais mais fortes aliadas às antigas exigências. As palavras-chaves do profissional do século XXI são atitude e vontade de aprender mais. Para Maria da Conceição Uvaldo, psicóloga do Serviço de Educação Profissional da Universidade de São Paulo, o que distingue os melhores profissionais do mercado é a disponibilidade de aprender e lidar com as transformações. “A velocidade de mudanças hoje em dia é muito rápida e é preciso ficar sempre conectado com o que acontece na sua área”, explica. Outra característica marcante, ressaltada pela analista e psicóloga especializada em Psicologia do Trabalho Lígia Guerra, é o autoconhecimento. Para Lígia, só assim é possível respeitar e lidar com seus limites e de seus colegas de trabalho. Esse também é um dos destaques apontados pelo diretor-geral da consultoria Case Consulting Ricardo Bevilacqua. E ele dá um recado a quem quer crescer na carreira: “Não se esqueça de que quem controla sua carreira é você, e não o seu chefe. Tome as iniciativas e, para isso, é preciso conhecer seu valor e decidir aonde se quer chegar”. A pedido de ÉPOCA Online, os especialistas deram dez dicas de como deve ser o perfil de um bom profissional que deseja alcançar o sucesso. Confira:
Você pode ser um superdotado Superdotado, no imaginário popular, é aquele garoto que tira as melhores notas no colégio, passa em primeiro lugar no vestibular mais concorrido do país e se torna um gênio da computação. Essa imagem faz parte do passado. Superdotado - ou ''portador de altas habilidades'', de acordo com a nova definição - não é apenas o indíviduo com capacidade intelectual acima da média. Ele pode se destacar por apresentar competências tão distintas quanto liderança, criatividade, memória, persistência, motivação, organização, concentração, capacidade de trabalho em grupo, talento para artes e alto rendimento em esportes. Os vetores da persuasão identificados pelo psicólogo americano Howard Gardner passam por essas inteligências. Se o conceito fosse aplicado em seu tempo, um gênio do futebol como Garrincha seria considerado um superdotado - embora fosse incapaz de fazer contas simples de somar e mal conseguisse assinar o próprio nome. A proporção de superdotados varia entre 1% a 3% de determinada população quando se levam em conta apenas habilidades intelectuais e acadêmicas. Essa estimativa, porém, aumenta para 15% a 30% a partir do momento em que outros fatores passam a ser avaliados, segundo estudos do psicólogo Joseph Renzulli, do Research Institute for Gifted Education, da Universidade de Connecticut, nos Estados Unidos, um dos maiores especialistas no mundo sobre o tema. ''A categoria não constitui um grupo homogêneo. Quanto mais características apresentadas em cada área, mais evidentes os indicadores de altas capacidades'', afirma. ''Essa confluência de habilidades é chamada de multipotencialidade'', afirma Angela Virgolim, presidente do Conselho Brasileiro para Superdotação, entidade voltada para orientação de professores, pais e alunos. ''Porém, representa mais exceção do que regra. A maioria dos superdotados se desenvolve apenas em uma área específica, como ciências, artes e esportes'', diz. Dessa maneira, Ronaldo no futebol, Ana Botafogo na dança, Luis Fernando Verissimo na literatura, Chico Buarque na música, Abílio Diniz no ramo empresarial, Drauzio Varella na Medicina e Silvio Santos na comunicação são exemplos de brasileiros que se destacam ao apresentar qualidades significativamente superiores às de seus pares. O novo conceito faz com que pessoas dentro de padrões aparentemente normais de inteligência convencional, mas com outras habilidades, sejam classificadas como superdotadas. É o caso da publicitária paulistana Joana Pujola, de 23 anos. No ano passado, ela passou por uma bateria de entrevistas, dinâmicas de grupo, testes de línguas, provas de raciocínio lógico e painéis de estudo, durante dez meses, para superar 14 mil concorrentes e tornar-se uma das 20 novas trainees da Vivo, a maior operadora de telefonia celular da América Latina. Joana nunca foi uma aluna destacada e jamais se sobressaiu nas disciplinas da faculdade. Mas fala inglês, espanhol e italiano, viajou um ano pela Europa, possui grande capacidade de comunicação e espírito de liderança. ''Compensei a falta de maiores experiências profissionais com conhecimentos gerais e uma postura positiva'', acredita. ''Exigimos atitude, iniciativa, comprometimento com resultados e liderança. Os conhecimentos técnicos podem ser ensinados depois'', afirma Rosilene Ribeiro, gerente de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Vivo. Para Sofia Esteves do Amaral, diretora da agência Companhia de Talentos, as qualidades exigidas atualmente pelas empresas correspondem às características da chamada ''geração Y''. ''Os jovens que estão entrando no mercado de trabalho cresceram numa época de prosperidade e desenvolvimento tecnológico. São filhos da geração X, que enfrentou períodos de recessão econômica e demissões da década de 80'', explica. ''Esses jovens foram educados cercados de atenções e atividades extracurriculares, como escolinhas de esportes e aulas de inglês. São, em geral, autoconfiantes e arrojados. Em resumo: são rapazes e moças de muito talento.'' A maioria dos superdotados apresenta habilidades em uma área específica. Muitas vezes, porém, as capacidades se complementam. Apresentar talento para um esporte, por exemplo, pode ajudar um estudante a conseguir uma bolsa de estudos numa faculdade americana. Cerca de 1.200 escolas oferecem ajuda de custo a estrangeiros que participam de competições universitárias. Os descontos, que podem cobrir a totalidade dos custos, só valem para os alunos com boas notas. Ou seja, não basta ser bom atleta. É preciso também ser bom estudante. ''Levantamentos apontam que o desempenho acadêmico dos esportistas, em média, é superior ao dos demais. Tanto nas quadras como nas carteiras escolares, uma atitude vencedora é fundamental para obter sucesso'', afirma Liisi Vesantera, de 26 anos, sócia da Daqui pra Fora, uma agência de intercâmbio entre alunos brasileiros e universidades americanas. O mineiro Victor Bicalho, de 21 anos, foi o único brasileiro admitido em Harvard em 2002. Devido a sua boa performance nas piscinas, conseguiu uma bolsa de 90% do valor do curso. Em épocas de competição, o treinamento começa diariamente às 5h45 da manhã. À tarde, ele tem aulas de Economia. O investimento da escola já rendeu bons resultados. Bicalho foi campeão do circuito Eastern Intercollegiate Swimming League. ''Meus pais me ensinaram que ninguém é mais bonito, mais feio, mais inteligente ou mais burro que os outros. Com esforço e motivação, qualquer um pode conseguir o que quiser'', afirma. ''O que acontece é que, por falta de informação ou iniciativa, muita gente nem sequer tenta conseguir uma vaga na faculdade.'' Os especialistas acreditam que a superdotação é constituída por fatores genéticos e ambientais. A maioria das crianças costuma apresentar habilidades fora do comum até os 6 anos de idade. Mas os primeiros sinais podem ser observados com as primeiras palavras. Com 2 anos e meio, Léo Romano conhece as letras do alfabeto e consegue ler sílabas e palavras simples. Identifica as bandeiras dos Estados brasileiros e de uma centena de países. Sabe coisas que boa parte dos brasileiros desconhece - por exemplo, que a capital do Afeganistão é Kabul, que Nelson Mandela foi presidente da África do Sul e que Nero mandou atear fogo em Roma. Tem uma coleção de cartões de papel com imagens de santos. Pela figura, sabe quem é cada um - seu favorito é Santo Expedito. De família modesta da zona norte de São Paulo, filho de um bancário e uma dona de casa, Léo nunca freqüentou escolas nem recebeu nenhuma orientação. De acordo com os pedagogos, porém, o desenvolvimento de habilidades fora do comum depende - e muito - do ambiente. O modelo de superdotação desenhado por Joseph Renzulli aponta três vértices: colégio, companheiros e família. Com o estímulo adequado, esses fatores vão contribuir para que a criança que já tem uma capacidade acima da média consiga envolver-se com as tarefas de maneira criativa. ''Sem estímulos, uma criança superdotada vai perdendo aos poucos seu diferencial e termina por se igualar às demais'', afirma a psicóloga Marsyl Mettrau, presidente da Associação Brasileira de Superdotados, também voltada para o aconselhamento de pais e alunos. As escolas direcionadas exclusivamente para os superdotados estão em desuso. Os educadores recomendam ambientes em que a criança possa ser estimulada, mas sem que, com isso, seja privada da companhia dos colegas de sua idade. ''É importante que a criança participe das mesmas brincadeiras e use o mesmo vocabulário dos demais. O sentimento de exclusão pode gerar problemas emocionais que dificultam a vida social e comprometem o desenvolvimento'', diz a psicóloga Angela Virgolim. Em São Paulo, o Colégio Objetivo oferece cursos extracurriculares para superdotados em uma de suas unidades. No período da manhã, os alunos portadores de altas habilidades freqüentam a grade curricular normal. À tarde, participam do Programa Objetivo de Incentivo ao Talento (Poit), em que têm aulas especiais nas áreas de humanas e exatas. Aluno do Objetivo, Hector Terceros começou a dar os primeiros sinais de superdotação aos 3 anos de idade. Durante as refeições, ele costumava dividir no prato os grãos de feijão por grupos, seguindo sempre uma mesma lógica - primeiro formava conjuntos de dois, depois de três… Também conseguia montar sozinho quebra-cabeças de dificuldade média. No ano seguinte, começou a ler histórias em ä quadrinhos. Aos 12 anos, Hector está uma série adiantada no colégio - uma recomendação de especialistas para que a criança se sinta intelectualmente estimulada. Nesse caso, o acompanhamento psicológico é essencial para avaliar a maturidade do aluno. DIVERSIDADE 1) Capacidade intelectual geral Compreensão, memória e rapidez de pensamento As atividades dos portadores de altas habilidades em suas áreas de destaque nem sempre permitem uma educação convencional. Com 11 anos, o pianista catarinense Pablo Rossi gravou um CD com obras de Tchaikovsky e Schostakovich. Hoje, aos 15, toca com a Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo e se apresenta no exterior, em média, uma vez por mês. Por dia, passa entre cinco e seis horas estudando música. Nesse ritmo, acompanhar a escola - ele está no 1o ano do ensino médio - torna-se uma tarefa árdua até mesmo para um superdotado. ''Meus professores são compreensivos. Estudo nos intervalos dos shows e faço provas fora de época'', diz. Pablo é o único músico da família. Aos 6 anos, ele pediu aos pais para aprender piano ao encontrar um panfleto de propaganda de um conservatório. Como ele, a paulistana Amanda Marques Pereira, de 10 anos, encontrou um ambiente apropriado para desenvolver sua habilidade: o xadrez. O jogo é disciplina obrigatória em sua escola a partir da 1a série do ensino fundamental. O professor sentiu o interesse da menina e sugeriu aulas extras. De lá para cá, Amanda estuda diariamente os movimentos de bispos, torres e cavalos. Ela disputou uma partida com Gary Kasparov, durante a visita do campeão russo ao Brasil, e defendeu as cores brasileiras no Campeonato Mundial de Xadrez, na Grécia, na categoria até 10 anos, no mês passado. Ficou entre as dez melhores do mundo. Pode-se traçar um paralelo entre o novo conceito de superdotação e a teoria das múltiplas inteligências, de Howard Gardner. A tese aponta oito tipos de inteligência: verbal ou lingüística, musical, lógica ou matemática, espacial, corporal ou cinestésica, naturalista, interpessoal e intrapessoal. A inteligência poderia, portanto, ser definida como a capacidade para solucionar problemas em contextos diferentes. Da mesma maneira que a teoria de Gardner, o conceito de superdotação não considera o quociente de inteligência, ou Q.I., como sistema de avaliação. O método sintetiza em um só número toda a capacidade intelectual. Segundo os críticos, o teste de Q.I. usa principalmente questões de tipo escolar. Na vida real, a pessoa não encontra problemas tão bem definidos - ou seja, um dos talentos mais importantes, e que não é avaliado em momento algum, é a habilidade de identificar qual o verdadeiro problema. Habilidades em artes e esportes também não são levadas em conta nesse método. Um erro de avaliação pode provocar uma situação de pressão excessiva sobre a criança para que ela se sobressaia aos colegas de sua idade. Essa situação aparece com freqüência em campeonatos esportivos. ''Já vi muito pai na arquibancada brigando com o filho por causa de uma derrota'', conta Denise Veiga, mãe do jogador de basquete Tiago Veiga, de 19 anos. Tiago disputa sua segunda temporada pelo South Plains College, um colégio de Levelland, no Texas. No ano passado, a equipe ficou em segundo lugar no campeonato intercolegial do Estado. ''Não me destaco apenas pela facilidade nos esportes. Tenho uma vontade de vencer enorme e um bom controle emocional em momentos difíceis'', explica. O talento de Tiago foi detectado por um avançado método científico desenvolvido pelo médico esportivo Victor Matsudo e adotado pelo Comitê Olímpico Internacional (COI). Na década de 70, ele iniciou o estudo com crianças da rede pública de diversos municípios de São Paulo. Fatores como peso, altura, porcentagem de gordura no corpo, potência aeróbica e láctica foram rigorosamente registrados. Também foram levadas em conta capacidades como agilidade, força muscular, nível nutricional, maturação biológica e até mesmo experiências esportivas anteriores. ''Pensei que, para saber como encontrar um talento, era preciso primeiro conhecer as pessoas normais'', afirma. Mais de 7 mil meninos e adolescentes foram avaliados nestas três décadas. A partir dessa amostragem, Matsudo tirou a média em todos os quesitos e verificou que 16% das crianças apresentavam um rendimento superior ao da média. Nem todas elas, porém, são superdotadas. Para separar os melhores entre os melhores, ele inventou o chamado ''índice Z'', que considera diversos indicadores, como força de impulsão, rapidez dos reflexos ou capacidade aeróbica. Matsudo observou que o conjunto dessas variáveis determina o atleta fora de série, mas alguns quesitos pesam mais que outros. Se duas meninas apresentam as mesmas condições, mas uma ainda não menstruou, esta leva vantagem sobre a outra porque ainda não atingiu seu potencial. Com a maturidade sexual, ela ganhará força. A altura conta pontos em esportes como basquete e vôlei. Porém, mais importante que o tamanho é a impulsão. Desse laboratório saíram atletas como Hortência, a rainha do basquete, e os pratinhas do vôlei Amauri e Montanaro. O estudo recebeu o prêmio de melhor trabalho esportivo da Olimpíada de Barcelona, em 1992. São resultados que colocam o próprio Matsudo na categoria dos superdotados. COMPETÊNCIAS COMBINADAS Criatividade
A vida sem emprego "A verdade é que nós nunca quisemos ter um emprego", diz Rony Rodrigues, de 26 anos, um dos sócios da Box. Foi dele a idéia de montar a empresa. Quando era estagiário de uma agência de publicidade, um cliente o chamou para realizar uma pesquisa. "A vida na agência estava boa, mas vi que tinha talento para fazer algo mais. Conversei com a Priscila e montamos o negócio", afirma. Priscila e Rony fazem parte de uma nova geração de jovens talentosos, que vê com desconfiança aquilo que seus pais e avós consideravam o caminho do sucesso: a carreira nas grandes empresas. Essa mudança de mentalidade não veio do nada. Ela é conseqüência da transformação por que passaram as companhias no mundo inteiro. A partir da década de 80, crises econômicas, avanços tecnológicos e o acirramento da concorrência trazido pela globalização obrigaram as empresas a tornar-se mais enxutas. E o maior corte de custos ocorreu na folha de pagamentos. O emprego numa grande empresa, que era considerado uma conquista para a vida inteira, tornou-se instável. E garotos de classe média passaram a presenciar um drama familiar até então raríssimo: pais demitidos. "Na década de 1990, o sentimento de fidelidade permanente a uma empresa foi substituído por outro, o de utilidade mútua", diz o consultor Max Gehringer, colunista de ÉPOCA (leia artigo à pág. 51). "Mudar de emprego, que era visto como algo vergonhoso (ter três empregos em dez anos era chamado de 'sujar a Carteira Profissional'), passou a ser a nova regra." A estabilidade foi substituída pela busca de oportunidades. Primeiro, dentro das empresas. Mas, num segundo momento, também fora. Foi o que aconteceu com o paulista Flávio Federzoni Silva. Aos 22 anos, ele decidiu largar o curso de Relações Internacionais da PUC de São Paulo por temer, de antemão, o desemprego que abalou a vida do pai. Flávio Lúcio da Silva, de 49 anos, foi demitido de uma grande seguradora após 13 anos na empresa. "O mundo empresarial se tornou um circo de fusões e aquisições. Num belo dia, a companhia em que eu trabalhava foi comprada e eles decidiram encerrar a operação no Brasil. Fui para a rua", diz Silva. "Não quero essa vida para mim", afirma Federzoni. Ele convenceu o pai a usar parte do dinheiro da rescisão na abertura de uma franquia do Rei do Mate, uma rede de lanches rápidos, para ele próprio tocar. Seu Flávio se convenceu. Hoje, os dois têm lojas no Shopping Ibirapuera, em São Paulo. "Sou novo, mas já tenho autonomia para tomar decisões e pagar minhas próprias despesas", diz Federzoni. Neste ano, ele voltou para a faculdade. Cursa Administração na Escola Superior de Propaganda e Marketing. "O curso vai servir para complementar minha formação, não para eu arrumar emprego", diz. "Se depender de mim, serei patrão para o resto da vida." Os números ajudam a explicar a desilusão com as grandes empresas. Nos últimos 13 anos, as grandes corporações, com mais de mil funcionários, perderam 1,8 milhão de postos de trabalho, de acordo com um estudo do Ministério do Trabalho. Já as pequenas empresas contrataram 3,8 milhões de pessoas a mais que demitiram, durante o mesmo período. Esse é um fenômeno mundial. Entre 1995 e 2002, 31 milhões de empregos em fábricas foram eliminados nas 20 maiores economias do mundo, segundo estudo da Alliance Capital Management, um dos maiores fundos de investimentos dos EUA. Esse sumiço de empregos ocorreu num período em que a produtividade fabril subiu 4,3% em média e a produção industrial do planeta aumentou assombrosos 30%. Ou seja, a economia cresce sem criar empregos. "Os postos de trabalho formais estão sumindo", afirma o consultor Luís Carlos Cabrera, professor da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo e sócio da empresa de contratação de executivos PMC Amrop. "No início da década, cada 1% de crescimento do Produto Interno Bruto representava 1% de aumento de emprego. Hoje, se o PIB cresce 1%, o emprego aumenta só 0,2%", diz Cabrera. "As empresas descobriram na tecnologia uma maneira de ganhar produtividade sem depender de mais gente trabalhando", disse a ÉPOCA o economista americano Jeremy Rifkin, autor do best-seller O Fim dos Empregos. Um bom exemplo dessa tendência acontece no mercado financeiro. "Nos Estados Unidos, o número de bancários caiu pela metade nos últimos 15 anos. Mesmo assim, o lucro dos bancos nunca esteve tão grande", diz Rifkin (leia entrevista à página 50). Também no Brasil o setor bancário encolheu quase pela metade em dez anos. "Eram 817 mil empregados em 1987, ficaram 497 mil em 1996, enquanto o número de clientes mais que dobrou", diz o consultor Ricardo Neves, colunista de ÉPOCA. Para Neves, o vínculo entre empregados e patrões se tornou tão flexível que caminha para a virtualização. "Você vai perder seu emprego fixo. Seu filho não vai sequer encontrá-lo. E o seu neto vai rir de tudo isso", afirma. O carioca Rafael Duton, de 27 anos, é um dos milhares de jovens que afirmam nunca ter tido vontade de encontrar emprego. Há quatro anos, quando estava para concluir o curso de Engenharia da Computação na PUC do Rio de Janeiro, decidiu tocar o próprio negócio, em vez de engrossar a lista de candidatos a trainee das grandes empresas. Matriculou-se no programa de formação de empreendedores da faculdade e fundou, junto com mais cinco sócios, a nTime, empresa que desenvolve jogos e softwares de entretenimento para celulares. Seu primeiro contrato, firmado com a operadora Vivo, rendeu R$ 20 mil e trouxe a certeza de que havia mercado para a empresa. Em 2005, a nTime faturou R$ 12 milhões. "Se me perguntassem hoje se eu gostaria de ser empregado, com certeza diria que não", afirma. "Já recusei ofertas de emprego com salário de R$ 10 mil. Ganho um pouco menos aqui, pois investimos todo o lucro que temos na empresa, mas sou feliz. Passo noites em claro por mim, não pelos outros. A sensação geral é que as grandes empresas só querem saber de resultados de curto prazo e não estão nem aí para as pessoas." As irmãs Andréa e Silvina Ramal também tiveram o auxílio da incubadora da PUC do Rio para montar seu empreendimento. Elas trocaram empregos com carteira assinada, benefícios e salário de R$ 5 mil mensais para abrir a ID, uma firma especializada em projetos pedagógicos para empresas. A ID entrou na incubadora da PUC em 2001 e saiu em 2003. Em apenas três anos de independência, conquistou uma carteira de 30 clientes, formada por empresas como a Companhia Vale do Rio Doce e a Petrobras. Outro que largou a carreira para se arriscar num novo negócio foi o paulistano Eduardo Rosemberg, de 35 anos. Administrador de empresas, teve sucesso no mercado financeiro. Mas não gostava do que fazia. Em 1999, abriu a Roxos & Doentes, uma loja especializada em uniformes e acessórios de futebol. Faturou R$ 15 milhões no ano passado. Com a Copa do Mundo, a expectativa é crescer 30% em vendas neste ano. "Hoje faço parte daquele grupo da população que é absolutamente apaixonado pelo que faz", diz Rosemberg. As grandes empresas não têm contra si apenas a diminuição de oportunidades. A pressão por resultados financeiros de curto prazo cresceu e, com ela, as metas tornaram-se mais difíceis e a vida nos escritórios mais estressante. Empresas mais enxutas têm, por definição, menos graus hierárquicos. Isso as torna mais rápidas. Mas, ao mesmo tempo, dificulta o galgar de posições. "O ambiente corporativo se tornou uma panela de pressão, o que inibe a inovação e a criatividade", afirma Afonso Cozzi, professor titular da cátedra de Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. "Para o jovem talentoso, imaginar a possibilidade de passar vários anos de sua vida num ambiente como esse, sujeito a demissões e trocas de comando o tempo todo, é um pesadelo." Acrescenta-se a isso a mudança cultural pela qual o mundo vem passando. A comunicação sem fronteiras, o ritmo de vida de videoclipe, a velocidade, enfim, formaram uma juventude mais irrequieta. Para essas pessoas, a burocracia é um fardo maior que para as gerações passadas. Em suma, para boa parte dos jovens as grandes empresas tornaram-se lugares chatos. E isso ajuda a explicar a onda de empreendedorismo que se verifica em boa parte do mundo capitalista. No Brasil, o número de microempresas, que em 1996 era de 2,9 milhões, saltou para 4,6 milhões em 2002 (último dado disponível do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, IBGE). É um aumento de 55,8% em seis anos. Esse salto explica por que o Brasil está em sétimo lugar na lista de empreendedorismo do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o maior instituto de pesquisa sobre o assunto do mundo. É preciso, no entanto, qualificar essa boa posição no ranking. Venezuela, Tailândia e Jamaica também se encontram bem posicionadas. Isso porque a lista não diferencia os empreendedores por necessidade - gente que perdeu o emprego e precisa fazer algo para sustentar a família - dos empreendedores por oportunidade - aqueles que vislumbraram uma brecha de mercado lucrativa. O Brasil ainda tem muita gente que empreende por falta de alternativa. Mas, nos últimos anos, os empreendedores de oportunidade tornaram-se a maioria (leia a tabela à pág. 46). "Os jovens estão percebendo que as melhores e mais fascinantes oportunidades de realização profissional podem não estar na empresa dos outros, mas sim na deles", diz Paulo Veras, diretor-geral da Endeavor, uma organização de fomento ao empreendedorismo. "O empreendedorismo é um fenômeno irreversível", afirma Eduardo Bom Angelo, presidente da BrasilPrev. "Para as empresas, resta criar condições para ter empreendedores dentro de casa." O risco, se não fizerem isso, é aprofundar um paradoxo que já começa a existir: muitos jovens talentosos, que as empresas querem atrair, não se interessam por trabalhar nelas, enquanto os menos empreendedores fazem filas em suas portas. "Sem uma liderança que valorize o perfil empreendedor e um ambiente de trabalho favorável, as organizações vão dar corda para que esse paradoxo aconteça com mais intensidade. E vão perder seus melhores talentos", diz Bom Angelo. Para Paulo Veras, da Endeavor, esse é um dos motivos pelos quais o Google se tornou a empresa da moda. "Por que o criador do Orkut não saiu do Google e abriu uma empresa própria? Porque o Google ofereceu a ele todas as condições, tanto de trabalho quanto financeiras, para continuar a empreender lá dentro", diz Veras. Segundo ele, esse é um dos motivos pelos quais o Google se tornou uma das melhores empresas para trabalhar do mundo. Mas, ao se tornar uma grande empresa, o próprio Google também passou a sofrer contestação de muitos jovens. Dois empresários da novíssima geração, Chad Hurley e Steven Chen, criadores do site de vídeos YouTube, considerado uma das maiores preocupações do Google, dizem que a empresa tem uma cultura "arrogante". "O empreendedorismo se tornou um fenômeno tão forte que muitos jovens passaram a satanizar as grandes empresas", afirma Jeffry Timmons, professor do Babson College, a principal faculdade dedicada ao empreendedorismo nos EUA. Timmons é um dos pioneiros do movimento pró-empreendedorismo. Aos 65 anos, diz ter visto acontecer uma revolução. "É claro que sempre vai haver gente com saudade da sensação de segurança representada pelas firmas", afirma. "A diferença é que, hoje, já existem mais pessoas dispostas a trocar essa segurança pelo risco de construir alguma coisa importante." No Brasil, pode-se notar essa revolução pelas faculdades de Administração. Bom Angelo, da BrasilPrev, foi o primeiro a criar um curso formal de empreendedorismo numa faculdade paulista, o Ibmec, em 2000. De lá para cá, o número de cursos do gênero só faz crescer. Na Fundação Getúlio Vargas, por exemplo, o assunto não era abordado num curso regular até 2001. Naquele ano, foi criado um programa na graduação para formar empreendedores. Em 2004, a instituição criou um centro de empreendedorismo para fortalecer o estudo. "Hoje, toda boa faculdade tem um curso de empreendedorismo", diz Bom Angelo. "É um indício de que o fenômeno está explodindo no Brasil", afirma. Para o educador mineiro Fernando Dolabela, um dos pioneiros no ensino de empreendedorismo no país, o assunto "é tão sério que deve ser ensinado já na escola fundamental". Dolabela desenvolveu um programa com algumas escolas de Belo Horizonte para ensinar jovens de 14 a 17 anos a empreender. Sua iniciativa vem sendo copiada pelo país. Na escola paulistana Lourenço Castanho, por exemplo, foi criada uma disciplina de Economia que faz parte do currículo do ensino médio - e é tão importante quanto Português, História ou Matemática. O curso tem um forte viés empreendedor. No primeiro ano, os alunos abrem as empresas. "Eles pesquisam preços para alugar escritórios, se familiarizam com a burocracia necessária para abrir o negócio e montam um fluxo de caixa para pagar as despesas e os funcionários", afirma Osvaldo Ferreira, professor da Lourenço Castanho. No segundo ano, cada aluno recebe uma verba virtual de R$ 150 mil para montar uma carteira de investimento em ações e capitalizar a própria empresa. "A idéia é fazer com que, no futuro, o aluno se preocupe não em montar um currículo, mas um plano de negócio", afirma Ferreira. Ele se refere ao documento, apresentado a possíveis investidores, que mostra como a empresa deve funcionar no presente e no futuro. "Os alunos aprendem a montar um plano completo, com previsão de receitas e despesas e capacidade de investimento. É uma forma de prepará-los para os novos tempos."
Por que os americanos são melhores que nós? Por Adriano Silva, de Kyoto São Paulo, 10 de setempro de 1997 (Edição 644) - É relativamente comum os brasileiros olharem para o ambiente corporativo dos Estados Unidos e admirarem as inovações em produtos e processos, as revoluções tecnológicas. Balançamos a cabeça, encantados: "isso só podia ser coisa de americano". O sucesso do país posto entre Los Angeles e Nova York, como nação e como mercado, nos causa certa comichão porque há 200 anos éramos tão promissores quanto eles. Brasil e Estados Unidos, na virada para o século XIX, rivalizavam as potencialidades do Novo Mundo. Dividiam, em boa medida, o interesse dos imigrantes europeus que partiam do Velho Continente em busca de oportunidades. Na virada para o século XX, apenas 10 décadas mais tarde, já éramos água e vinho. Os americanos eram republicanos, liberais e democratas. Nós, monarquistas, feudais e escravocratas. Outros 100 anos, e nossas diferenças foram tremendamente alargadas. Chegamos ao raiar do século XXI e não há mais, infelizmente, muita comparação possível entre nós e eles. Os Estados Unidos lideram o mundo em inúmeros aspectos. O Brasil é um país que tenta deixar de ser periférico. Hoje, a economia americana é 10 vezes maior que a nossa - isso significa que nos últimos dois séculos, em média, os americanos aumentaram seu produto em 100 dólares cada vez que conseguimos acrescentar 10 dólares ao nosso. Suas indústrias encerram a década de 90 muito mais competitivas que as nossas. E seus mercados são ambientes muito melhores tanto para o capital empreender quanto para o trabalho empregar e o consumo gerar bem-estar. Daí nos embasbacarmos com as oportunidades cavadas e exploradas pelos americanos. Olhamos com adoração e inveja para a capacidade que os Estados Unidos têm de gerar e acumular riqueza. Vejamos uns poucos casos que gostamos de denominar como coisa de americano. TREVAS - Com a globalização econômica que vem acontecendo desde a década passada, o número de pessoas vivendo fora de seus países como trabalhadores expatriados ou estudantes estrangeiros aumentou tanto quanto a circulação de bens e capitais. A telefonia internacional, em conseqüência, também experimentou um aumento no número de ligações. Ao analisar essa tendência, os americanos perceberam que suas tarifas eram as mais baratas do mundo - fruto da competição no mercado doméstico de seu país e também do protecionismo ou da carência tecnológica dos mercados em outros países. Se eles pudessem oferecer linhas americanas aos milhares de usuários de chamadas internacionais mundo afora, se tornariam competidores imbatíveis. A partir dessa percepção foi criado o sistema de call-back, hoje oferecido por várias companhias americanas. Qualquer pessoa virtualmente em qualquer país do mundo pode comprar o serviço. Ela ganha um número exclusivo conectado a um computador nos Estados Unidos. Para realizar uma chamada internacional, disca para esse número, espera tocar uma vez e desliga. O computador então a chama de volta e lhe abre uma linha americana. Ela, assim, pode discar para onde quiser pagando as tarifas praticadas nos Estados Unidos. De Tóquio para São Paulo, por exemplo, em horário comercial, o cidadão paga 380 ienes (3,30 reais) por minuto utilizando o serviço da NTT, empresa que monopoliza a telefonia no Japão. Se usar os serviços de uma empresa como a Kallback, paga 85 centavos de dólar pelo mesmo minuto, praticamente um quarto do preço japonês. Coisa de americano, não? Outro exemplo: era uma vez, uma época de trevas sobre a terra dos computadores. Todos os mortais eram tementes ao cérebro eletrônico e reverenciavam os raros sacerdotes iniciados no dialeto esotérico da Grande Máquina. No Brasil, por exemplo, há 15 anos, somente os mais ousados punham-se a estudar Basic, Cobol, Fortran e outras línguas rarefeitas para enfrentar um XT conectado à televisão. A era das trevas encontrou seu fim quando um certo William Gates, a partir da revolução iniciada por outro rapaz, Steven Jobs, jogou uma tela entre o usuário e a máquina. Essa tela funcionava como um mapa em que um clique em ícones auto-explicativos substituía os comandos cabeludos que antes precisavam ser digitados sobre uma tela preta. Depois disso, ninguém mais necessitou falar a língua do cérebro eletrônico para utilizá-lo. Pelo contrário, ele passou a se fazer entender em linguagem de gente, de criança. As vendas de computador explodiram, a Grande Máquina virou um eletrodoméstico comum e o jovem William Gates engordou sua conta bancária em mais de 35 bilhões de dólares. Coisa de americano, não? Ainda um outro exemplo. Até a década de 60, hambúrguer era uma comida quase que exclusivamente americana. E era um prato servido em lanchonetes gordurosas, às vezes acompanhado de um refrigerante. Ou de um milk-shake, ou de um café. A qualidade irregular do prato e o ambiente carregado aumentavam a impressão de que hambúrguer era uma comida desaconselhável, rica em colesterol e pobre em proteínas. O McDonald’s era uma dessas lanchonetes, com alguns pontos espalhados pelo país. Com novo dono, as lojas do McDonald’s foram uniformizadas. Novos conceitos passaram a nortear o negócio: presteza no atendimento, ambiente limpo e claro, opções sob medida no menu. Comer no McDonald’s se tornou uma experiência nova, agradável, rápida, à prova de erros. Nascia ali o conceito de fast food como o conhecemos hoje: a cozinha ao alcance da vista do cliente, funcionários simpáticos, padronização dos lanches - desde os ingredientes até o produto final. Em menos de três décadas, liderada pelos arcos do McDonald’s, a indústria do fast food ganhou o planeta. A lanchonete gordurosa se transformou no templo de alegria aonde os pais levam os filhos para lanchar domingo à tarde. Coisa de americano. Por que essas inovações não acontecem no Brasil? Por que o termo "coisa de brasileiro", dito por nós mesmos, é sempre depreciativo, jamais elogioso? No Brasil também há tino empreendedor, evidentemente. Exemplo disso é que até a década de 80 o sujeito que conseguia acumular algum capital o aplicava de modo geral em um desses negócios: um bar, restaurante ou armazém de esquina, uma oficina, um salão de beleza. Durante a década perdida, que se estendeu até 1994, a hiperinflação podou o ânimo empreendedor de toda uma geração de brasileiros. Valia mais a pena aplicar o capital acumulado na ciranda financeira. Os ganhos eram no mínimo compatíveis, e os riscos muito menores. Há, no entanto, os que insistiram em produzir em vez de especular: abriram-se videolocadoras, lojas de roupa em shopping centers, confecções, academias de ginástica; passou-se a vender comida congelada por encomenda. SUPERIORIDADE? - Negócios menores? Sim. O que há, então, conosco? Por que nos metemos em negócios que mal dão para sustentar a família ou manter o nível de vida que tínhamos enquanto estávamos empregados? Ou, por outra, o que há com os americanos? Por que eles enveredam por negócios que crescem, geram milhões e pulam fronteiras nacionais com mais facilidade do que nós temos em conseguir um empréstimo no banco do bairro? Terão eles uma superioridade qualquer que lhes garante a prosperidade e a eficiência como destino, enquanto nós, do outro lado da moeda, estamos fadados à mazela e ao remendo? Como explicar brasileiros e americanos terem desempenhos econômicos tão distintos, como cidadãos e como nação? Por que eles andam um quilômetro para cada 100 metros que logramos galgar? Para enxergar nessa neblina espessa é necessário começar por uma assunção: não somos intrinsecamente perdedores nem os americanos estão determinados ao sucesso. A prosperidade de uma nação é um fenômeno referente à economia e nesse âmbito deve ser entendida. É preciso perceber, por exemplo, que a arena macroeconômica dos Estados Unidos esteve sempre, desde os primórdios daquela nação, montada para que a iniciativa privada desabrochasse. Para que o indivíduo dotado de talento e munido de perseverança pudesse vencer. O sonho americano, um dos fios condutores da história dos Estados Unidos, traduz-se na imagem do sujeito que ascende socialmente por meio do seu próprio esforço, da aposta que faz em si mesmo e em sua capacidade de realizar mais e melhor do que os outros. As forças produtivas americanas organizam-se ao redor desse princípio liberal de individualismo. No final do século passado, Nova York já era um centro de investimentos sem par no resto do mundo. Os Estados Unidos aprimoravam o sentido inglês de utilização do capital como combustível para a produção. O empreendedor tinha uma idéia de negócio. Procurava investidores profissionais que, uma vez convencidos da viabilidade do projeto, o insuflavam com os dólares necessários para que já nascesse viçoso. Com um par de anos, de modo a expandir ainda mais o negócio, o empreendedor abria a companhia ao mercado. A empresa era novamente capitalizada para que aumentasse a produção e os lucros. Era o despertar da obsessão americana pela grandeza, que se constata ainda hoje, do balde de pipocas vendido nos cinemas às exigências para um novo negócio ganhar financiamento - atualmente, um dos patamares mínimos para que um investidor americano coloque dinheiro em um projeto é a viabilidade de o negócio gerar um faturamento de 50 milhões de dólares em um período de até cinco anos. Com o aumento da produção e a horizontalidade de sua sociedade, os Estados Unidos inventaram o mercado de massas, ainda hoje um modelo de prosperidade e bem-estar para o mundo. HERANÇA PERVERSA - Ao sul do Equador, o Brasil acumulava o capital à maneira ibérica. Uns detinham muito, muitos não tinham coisa alguma. Por não reinvestirmos o capital na produção, não nos industrializamos. Por estarmos socialmente divididos em oligarcas e párias, não nos transformamos em um mercado de massas. Historicamente, grossa fatia da população brasileira tem estado na posição de ver a riqueza nacional confinada em umas poucas burras, perdendo inúmeras oportunidades de gerar mais riqueza - depreciando-se, em última análise. É possível dizer que se tivéssemos dependido unicamente da iniciativa privada no Brasil, ou se, por outra, não tivéssemos contado com o estatismo desenvolvimentista de Getúlio e Juscelino, provavelmente ainda seríamos um país agropastoril. É fato que estamos ainda nos recuperando da herança perversa desse estado provedor, engrossado pelos anos de ditadura militar. Mas também é verdade que sem os investimentos públicos talvez fôssemos hoje uma vasta região do planeta vivendo ainda de modo medieval: de um lado haveria uma casta dirigente diminuta, presa à terra, avessa à indústria, concentrando o produto de modo dramático, apta a consumir os bens que lhe permitissem continuar existindo com conforto em meio à miséria geral; de outro, haveria uma população analfabeta, maltrapilha e doente reproduzindo-se aos milhões pelos rincões famintos do país. O que prevaleceu até aqui no Brasil foi a timidez, a inépcia ou a má vontade da iniciativa privada. A bolsa de valores, por exemplo, só foi aparecer no Brasil na década de 60. E, é provável, mais por conta de um decreto ou da exigência das multinacionais que chegavam dos países centrais do que por um real desejo dos atores nacionais de se organizarem, de instaurarem no mercado doméstico a lógica de um capitalismo moderno. Tanto isso é verdade que ainda hoje o capital que transita pelas bolsas brasileiras não cumpre a função de financiar projetos, investir em novos negócios, apostar em pesquisas de ponta. O dinheiro está lá. Mas não de fato, como deveria. Coisa de brasileiro. Nos Estados Unidos, as expectativas em relação ao indivíduo eram sustentadas pela noção de igualdade de direitos e de deveres entre os cidadãos, ou, ainda, pela idéia de que todos tinham direito ao sonho americano. Ressalve-se, porém, que esses ideais condoreiros nunca romperam efetivamente os limites do condado anglo-saxão. Isto é: as porções negra, índia, asiática e hispânica da sociedade americana jamais degustaram da mesma forma a vida na maior democracia liberal do planeta. De toda forma, no Brasil, enquanto isso, a sociedade se estruturava de modo a preservar o acúmulo, a impedir a migração social. Quem nascia vassalo morreria vassalo, não importava o talento que tivesse nem o esforço que fizesse. Nos Estados Unidos, a tensão homem contra homem, regulada pela sociedade, construiu uma nação. No Brasil, a tensão tem se dado entre o homem que busca ascender e a sociedade que lhe negligencia os meios. Como resultado, ao completarmos cinco séculos de existência, nos olhamos no espelho e ainda não enxergamos uma nação. O panorama histórico nos ajuda a entender por que em 200 anos nos distanciamos tanto e tão desfavoravelmente dos americanos. Mas há também fatores mais específicos que corroboram para que ainda nos refiramos aos negócios que eles inventam e exploram a partir de lá com elogio e devoção. O primeiro desses fatores diz respeito exatamente à geração daquelas idéias vencedoras. Por que eles inventam tantos produtos e marcas superiores? Por que, em contrapartida, nossas idéias de negócio são tão modestas? Há aí, evidentemente, o fator objetivo do uso do capital. Invenções, novidades, melhorias - o que os americanos chamam de breakthroughs - não são tão valorizadas no Brasil como o são nos Estados Unidos. O mercado brasileiro não parece tão ávido por renovar-se, reinventar-se, romper com o velho. O capital no Brasil parece mais interessado em outras coisas - por exemplo, admirar o verde da grama do lado americano da cerca. É como se deixássemos de regar nossas próprias flores para contemplar as do vizinho. Não temos um jardim bonito porque gastamos tempo demais olhando para o jardim dos outros, lamentando a sor-te de não termos um igual. Numa palavra: os Estados Unidos desenvolveram mecanismos de mercado que sistematizam a absorção de novas idéias, gerando novos produtos e tecnologias. No Brasil, as coisas são deixadas ao acaso, acontecem quando Deus quer. Os americanos vão para o jogo com sistemas e regras. Nós, montados no improviso e na exceção. Essa situação reflete, sobretudo, autoconfiança como povo e como nação. Os americanos a têm, definitivamente. De um certo ponto de vista, os americanos realizam as melhores performances porque sempre acreditaram que eram os melhores e as podiam realizar. Essa megalomania tem lados sombrios, como o fato de o exército americano e a CIA se auto-intitularem a polícia do mundo. Por outro lado, ela opera maravilhas econômicas: o egocentrismo americano cria, o chauvinismo inveterado dos Estados Unidos produz. Montados na soberba de que são mesmo os melhores do mundo, os americanos - especialmente no mundo dos negócios - não olham para ninguém. Eles são seu próprio parâmetro. Por isso, estão na ponta, inventando o futuro. Quando decidem mudar, não consideram como parâmetro a Europa ou o Japão. Consideram o que eles mesmos fizeram até ali. O novo nos Estados Unidos não acontece por acaso. Para os americanos, o novo é uma mania, é o que move a roda da História. NARCISO ÀS AVESSAS - Enquanto isso, boa parte do mundo, destacadamente o Brasil, prefere imitar os americanos. Criar é custoso e implica riscos, imagina-se. É como se nessa divisão do trabalho em escala mundial, trazida pela globalização, os Estados Unidos ficassem com a radiante missão de guiar a economia do planeta com suas inovações - incomodados somente pelo Japão, no que toca a automóveis e eletrônicos. E como se ao Brasil fosse dada a vil função de consumir as novidades alheias, adotá-las de segunda mão. Falta ao Brasil ousadia. E organização interna para que a nossa criatividade, que tanto desponta em campos como a música e o futebol, possa ser aproveitada também no mundo dos negócios - é lá que ela tem condições de gerar prosperidade. Costumamos pensar que não podemos fazer melhor do que os outros simplesmente porque somos brasileiros - exatamente ao contrário dos americanos. Esse sentimento de narciso às avessas cresce dramaticamente quando do outro lado estão os Estados Unidos. Nosso benchmarking, que analisa o que está acontecendo no mercado americano antes de operarmos mudanças domésticas, acaba sufocando nossa própria capacidade criadora, embotando nosso talento inovador. Não temos a coragem de fazer o que os americanos ainda não fizeram exatamente porque eles ainda não o fizeram. Essa humildade funesta explica em parte por que abrimos um restaurante igual a milhares de outros enquanto os americanos abrem restaurantes - como o McDonald’s - em moldes que ainda não existem. Enquanto o brasileiro não tem problemas em ser apenas mais um (por isso copiamos o que já deu certo), os americanos querem ser únicos (por isso reinventam permanentemente os cenários). Mas as diferenças entre a prática empresarial dos Estados Unidos e a do Brasil também podem ser entendidas a partir do senso de competição disseminado entre os americanos. Eles têm uma preocupação diária: ser os melhores, ocupar a posição número 1. O resto é resto. Os americanos fogem como loucos do rótulo de loser. Esse é o grande fantasma que os persegue: não ser ímpares no que fazem, não se destacar, integrar o pelotão dos perdedores. Nos Estados Unidos, a despeito de um senso de comunidade relativamente mais forte do que o existente no Brasil, todos sabem que o destino de um sujeito só depende dele mesmo. No Brasil, ser o que os americanos consideram um perdedor não representa grande problema. Há inclusive um assento na sociedade reservado para o martírio, para a pobreza, para o igualitarismo mediocrizante. Fruto, é provável, de nossa formação católica - somada à cultura política deste século, dividida entre o populismo e a utopia socialista. Tanto esta tradição política quanto o legado religioso antipatizam o vencedor, desabonam o destaque individual, recriminam os ganhos. Para os americanos, poucas coisas são piores do que estar à mercê, admitirem-se dependentes de ajuda externa. De modo geral, para eles, isso significa inépcia do necessitado. No Brasil, a compaixão acolhe de braços abertos os retardatários. Os desaventurados captam mais simpatia - na forma de dó, caridade ou fé nas benesses de uma próxima vida - do que os bem-sucedidos, vistos como egoístas, espoliadores ou maus caracteres. No fundo disso, é provável, está outra vez a dificuldade católica - corroborada pelo ideário socialista - de ganhar dinheiro abertamente, lucrar. O protestantismo americano, associado à tradição política liberal daquele país, livra os Estados Unidos dessa tortuosidade. Na via oposta, o problema por lá é ganhar dinheiro às escuras - lugar-comum por aqui. Empreendedores angustiados, os americanos assumem riscos. Fazer negócio nos Estados Unidos é sinônimo de assumir o risco da empreitada e angariar a recompensa. Esse é o jogo. Eles são, assim, jogadores agressivos. Correm atrás dos big bucks com volúpia. No Brasil, temos mais calma em nossos empreendimentos. Temos um horror atávico ao risco e quase sempre optamos pela falsa segurança dos passos comedidos. Como resultado, caminhamos mais lentamente em direção à prosperidade. Não apostamos muito e assim ganhamos pouco, mesmo quando estamos em posições competitivas privilegiadas. Por isso, um par de nerds graduados em Berkeley empata 100 000 dólares em uma empresa no Vale do Silício para desenvolver um novo software, enquanto 100 000 reais no Brasil, mesmo na mão de um executivo experiente que se aposenta, têm grande chance de virar uma frota de táxis. OLHO ESPERTO - Por fim, são diferentes as lógicas empregadas nos Estados Unidos e no Brasil para a escolha da indústria em que investir, do mercado no qual atuar, do negócio a abrir. Desde a década de 60, a maioria das inovações mercadológicas americanas obedece a um parâmetro básico: uma necessidade desatendida com o consumidor. Novos produtos e serviços, portanto, estão quase sempre ligados ao esforço de satisfazer demandas, desejos e caprichos dos clientes. É nisso que o bom empreendedor americano pensa ao perscrutar oportunidades de mercado. No Brasil, o empreendedor olha para o próprio umbigo ao escolher onde investir seu dinheiro: o que eu sei fazer, o que eu vou vender, o quanto eu posso ganhar. Se uma padaria parecer a oportunidade que oferece melhor relação custo/benefício, não interessa ao empreendedor se já há outras 10 padarias operando no bairro. Nem que tipo de pão não está sendo oferecido àquele determinado público. O sujeito vai produzir pãezinhos franceses porque é isso que qualquer um faria ao abrir uma padaria. Assim ele se sente seguro. Em contraposição, a Kallback reduziu dramaticamente a conta telefônica dos usuários de chamadas internacionais. A Microsoft, apropriando-se da idéia gerada na Apple, ajudou a transformar os computadores em utensílios domésticos acessíveis a qualquer pessoa. O McDonald’s, por sua vez, transformou o fast food em uma experiência gastronômica agradável e higiênica. Todos os negócios convergem para um denominador comum: o cliente. Essas empresas, antes de criar produtos e serviços, resolvem problemas para seus consumidores. É por essa via que o novo chega ao ambiente corporativo dos Estados Unidos. Um conceito simples. E fundamental. É hora de o Brasil acreditar mais em si mesmo. E descobrir que riscos e lucros são coisas da vida. E reinventar-se, fazer melhor, buscar o novo - todo dia. É hora de aprendermos, enfim, a garimpar oportunidades com olho esperto: auscultando, compreendendo, encantando o cliente. Esteja ele aqui, na Escandinávia ou no Sudeste Asiático. Não há nada a perder. Há muito a ganhar.
A culpa é do chefe O americano James C. Hunter freqüenta há 62 semanas a lista de livros mais vendidos no Brasil com seu O Monge e o Executivo. Na semana passada, o título ostentava o primeiro lugar entre as obras de auto-ajuda, provando que o conceito de liderança desenvolvido pelo autor é um sucesso no país. 'Nem eu esperava isso', admite. No livro, ele ensina que os bons líderes possuem a 'habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente'. Em outras palavras: são aqueles que usam o convencimento, e não o poder, para garantir a realização das tarefas. Para isso, Hunter diz que é fundamental a construção de um bom relacionamento entre chefes e empregados, estabelecendo um elo de confiança que levará a melhores resultados. 'As empresas que não enxergarem isso vão morrer', decreta. Palestrante e consultor requisitado, o autor estará no Brasil nesta semana falando em eventos patrocinados pelo Grupo Pragmática e pela Modus Educação Corporativa, com o apoio do Senac Rio. Por telefone, de seu escritório em Detroit, ele concedeu a seguinte entrevista a ÉPOCA. ÉPOCA - Seu livro é um dos mais vendidos no Brasil. Por que as pessoas se interessam tanto por esse assunto? ÉPOCA - Mas se todos querem ser líderes, quem serão os liderados? ÉPOCA - Mesmo se a pessoa recebe um bom salário? ÉPOCA - Como assim? ÉPOCA - E como age o bom líder? ÉPOCA - Mas muitas vezes o trabalhador acaba aceitando conviver com um mau líder por não ter opção, principalmente onde o desemprego é alto, não? ÉPOCA - Mas isso acontece porque eles simplesmente não têm escolha... ÉPOCA - Por que há esse crescente movimento das pessoas tentando se reinventar profissionalmente, buscando mudar suas condutas no trabalho? ÉPOCA - As grandes empresas já aprenderam que o modelo de liderança precisa mudar? ÉPOCA - E o que acontece com quem se recusa a mudar porque acredita que seus conceitos vêm funcionando bem? ÉPOCA - E por que isso mudou, já que funcionou por tanto tempo? ÉPOCA - É mesmo tudo uma questão de liderança? Que peso têm benefícios como salários, férias, horários flexíveis e bônus nessa equação? ÉPOCA - Mas as pessoas não trabalham por dinheiro, afinal? ÉPOCA - Necessidades muito mais subjetivas... ÉPOCA - O que faz de uma pessoa um grande líder, afinal?
Lições de um camelô Ele é simplório, não completou o ensino fundamental e tropeça nas palavras, mas sabe vender seu peixe como ninguém. Sorridente e carismático, o camelô David Mendonça Portes, de 45 anos, transformou sua banca de guloseimas, no Centro do Rio de Janeiro, no mais bem-sucedido ponto da economia informal brasileira. Fatura de R$ 600 a R$ 700 por dia. Tamanho êxito comercial alçou o camelô à condição de guru do marketing — e dos mais requisitados. Ele viaja de norte a sul do país para dar 15 palestras, em média, por mês ao preço de R$ 5 mil cada uma. Sua agenda está lotada de eventos até o fim do ano. A platéia costuma ser seleta, composta de empresários, economistas e executivos pós-graduados em cursos de MBA (Master in Business Administration). Com sua sabedoria popular, David encanta o público. Foi assim na primeira palestra, há cerca de quatro anos, no Instituto de Marketing Industrial, em São Paulo. Na platéia, a nata do empresariado nacional. No palco, ao avistar Antônio Ermírio de Moraes, David tratou logo de fazer seu marketing pessoal: rasgou elogios e pediu uma salva de palmas ao presidente do grupo Votorantim. No dia seguinte, o empresário enviou-lhe uma placa de prata cumprimentando-o pela criatividade e capacidade empreendedora. 'Já disseram que sou o segundo camelô mais famoso do Brasil. Só perco para o Silvio Santos, meu ídolo', orgulha-se David. Segundo ele, o sucesso com a clientela baseia-se em dar atenção, ser transparente e oferecer vantagens. E, para agradar ao freguês, faz de tudo um pouco: sorteios, brincadeiras, dá descontos e brindes, oferece telentrega e vende pela internet. Sua primeira ação de marketing foi o sorteio de uma bicicleta ergométrica, há oito anos. A promoção, cujo slogan era 'A banca do David engorda, mas depois emagrece. Compre doces e concorra a uma bicicleta ergométrica', foi parar na imprensa. 'Chamou a atenção um camelô fazendo marketing, e naquele tempo eu nem sabia o que era isso', conta. 'Tive a idéia para melhorar as vendas por causa da concorrência.' A partir daí, ele não parou mais de inventar. Criou, entre outras modas, o marketing cai-cai (se qualquer mercadoria cai no chão a até 2 metros da banca, o cliente leva outra de graça), o genérico do David (toda vez que pede por um produto que está em falta, o consumidor ganha 50% de desconto na compra de um similar e leva de graça qualquer mercadoria caso a original não esteja disponível no dia seguinte) e a promoção feliz aniversário (os 5 mil clientes cadastrados têm direito a escolher uma gulodice de presente). 'Isso é marketing de relacionamento, neguinho fica encantado', comenta o camelô. 'As empresas brasileiras vivem alegando que se relacionar com o cliente custa caro. O David é a prova cabal de que isso não é verdade', afirma José Carlos Moreira, presidente do Instituto de Marketing Industrial de São Paulo. David também faz 'marketing de incentivo': dobra a diária dos três funcionários quando se ausenta para palestrar. 'Eles chegam a rezar para eu fazer mais palestras', afirma, entre risos. São estratégias como essas que vêm garantindo seu êxito. 'Um camelô aparecendo em casos de marketing estudados nas universidades é das coisas mais significativas que aconteceram no ramo nos últimos anos', resume o publicitário Fábio Marinho, diretor da Oficina de Propaganda e Marketing, a agência que criou a logomarca da banca. 'O grande mérito do David é que chegou a diversas teorias baseado na intuição', acrescenta Cecília Mattoso, da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) do Rio. Avesso a falar de renda, David tem, além da banca na Avenida Presidente Wilson, uma casa e um depósito em Nilópolis, na Baixada Fluminense, um sítio e um automóvel Golf 2.0, ano 2002. Ele pretende lançar um livro para contar suas lições de vida e marketing. Planeja abrir uma loja e fazer supletivo para completar os estudos. Assim, poderá usufruir a bolsa de estudos ganha da ESPM. 'Aí ninguém me segura', prevê. Também sonha com um programa de televisão. Tomou o dinheiro emprestado de um conhecido e, a caminho da farmácia, ousou arriscar: converteu o dinheiro em bolachas e balas e ganhou as ruas. No fim do dia, havia dobrado o capital, comprado o remédio, um lanche e uma nova leva de doces para vender. Em um ano formou a banca. Hoje, sua presença é cada vez mais rara na barraca, mas nem por isso pensa em se afastar de vez do negócio. 'Quem dá as costas aos clientes está fadado a desaparecer', ensina. O pensamento vivo de David
Nós trabalhamos mais do que eles Os japoneses são mais disciplinados e gostam de trabalhar mais que os brasileiros, certo? Nada disso. As razões do nosso atraso são outras Por Adriano Silva, de Kyoto A idéia passada é a de que o trabalhador japonês é intrinsecamente correto e que por isso alcançou o sucesso, e de que o trabalhador brasileiro é irremediavelmente inferior e que por isso vive entregue às mazelas. Esse é, antes de mais nada, um jeito equivocado que o brasileiro tem de se olhar no espelho. Não explica a era de sucessos japonesa nem nossos freqüentes tropeços. Em algum momento é preciso perceber que nem tudo no Japão são acertos e que nem tudo no Brasil são fracassos. No mundo dos negócios, essa baixa auto-estima costuma se dar por meio de uma exaltação do trabalhador japonês e seus índices de qualidade e produtividade, em contraposição ao desempenho de seu par brasileiro. Os índices japoneses são reais. Mas é possível que eles sejam menos uma questão de caráter nacional do que um resultado pragmático do sistema japonês de ensino, da obediência à hierarquia e dos objetivos a que os japoneses têm se proposto coletivamente, seja em termos de sociedade, seja na esfera das empresas, desde que começaram a reconstruir o país depois da II Guerra Mundial. De todo modo, comparar o japonês e o brasileiro e atribuir os percalços verde-amarelos meramente a um problema cultural é uma explicação que tende mais a ser preconceituosa do que verdadeira. O trabalhador brasileiro trabalha das 8 às 18 horas, acumulando uma jornada de 44 horas semanais. Segundo o Japan Information Network, em 1994 o japonês trabalhou em média 41,3 horas por semana nos serviços e 43 horas na manufatura. O trabalhador americano trabalha das 9 às 17 horas ou 40 horas semanais. Muitos japoneses ficam até mais tarde no trabalho, especialmente nos escritórios. O costume para esses que deixam a empresa depois das 20 horas é emendar em um nomikai, espécie de happy-hour onde se bebe muito e onde o japonês se permite um relaxamento que não acontece durante o expediente, quando a ordem é ser o menos individual e o mais homogêneo possível em relação ao grupo. O trabalhador americano desgosta de trabalhar mais do que o estabelecido em contrato e o brasileiro, por sua vez, tem tido cada vez mais jornadas semelhantes às do japonês - com a diferença de que, ao contrário das empresas japonesas, as companhias brasileiras não premiam essa dedicação com emprego estável nem com bônus anuais que chegam a representar de quatro a seis salários mensais. É claro que cada dia mais o número de horas trabalhadas perde conexão com a qualidade e a produtividade do trabalho realizado. Mas a visão desses números afasta a idéia de um brasileiro que trabalha pouco e de um país que não sai da marcha lenta por falta de capacidade de trabalho. É outra a explicação para nosso passo miúdo em direção ao desenvolvimento econômico e à prosperidade. Isto é, o papel do trabalho na economia brasileira tem sido desempenhado de modo satisfatório. No outro lado do modo de produção liberal está o capital. E é nessa face da moeda que repousa grandemente a responsabilidade pelo aumento da qualidade e da produtividade na execução dos processos. O custo por hora na indústria de transformação brasileira em 1990, segundo o Bureau of Labor Statistics, era 3 dólares. No mesmo ano, o custo na Coréia era 4 dólares, no Japão 13 dólares e nos Estados Unidos 15 dólares. Em pouco tempo, nem mesmo a China ou o Vietnã oferecerão custos tão baixos como os brasileiros. Com as empresas gerenciando corretamente a produção e o governo oferecendo um sistema de educação que prepare melhor os trabalhadores, ou seja, lapidando as atuações do capital e da mão-de-obra, o Brasil fica muito competitivo. Mas se estamos tão perto, onde repousa a explicação para a nossa economia não ter ainda alçado o vôo definitivo? A falta de competição e o peso do estado brasileiro, o famigerado custo Brasil, podem ser boas pistas para entendermos a questão. De um lado, essa incubadora que o estado brasileiro tem provido às empresas nacionais gera muitos vícios: preços elevados, processos realizados de modo arcaico, mercados estagnados. De outro, se tomarmos como exemplo a indústria automobilística, veremos que, no Brasil, para cada 3 dólares pagos em salários, 5 dólares são recolhidos em encargos. No Japão a relação se inverte. Para cada 6 dólares destinados ao governo, 16 dólares são pagos em salários. Nos Estados Unidos, para os mesmos 16 dólares pagos em salários, apenas 5 dólares são recolhidos. Proporcionalmente, nem mesmo a Alemanha, com seu confortável - e já insustentável - welfare state, tem uma maquina publica tão esfomeada quanto a brasileira. Lá, de cada 16 dólares pagos em salários, 12 são recolhidos em encargos. Uma projeção faria ver que cada 16 dólares pagos em salários no Brasil acarretariam 26,6 dólares em encargos. Não é preciso mencionar que enquanto no Japão, nos Estados Unidos e na Alemanha, em maior ou menor medida, o cidadão tem um retorno efetivo dos impostos pagos, seja na área da saúde, da educação ou da segurança, no Brasil essa montanha de dinheiro retirada dos salários dos trabalhadores ou é mal aplicada ou some nos corredores burocráticos do governo. Na outra ponta, como resultado, assistimos à proliferação das clínicas Santa Genoveva, dos níveis de ensino que beiram a indigência, dos policiais que se corrompem por uma gorjeta. Mas a melhor evidência desse equivocado contraste que comumente se faz entre o trabalhador japonês e o trabalhador brasileiro pode ser observada no modo de desempenho específico das funções dentro de uma companhia. É provável que não exista empresário brasileiro que não sonhe com os índices de eficiência dos trabalhadores japoneses. Afinal, desde que a Toyota começou a ajustar a produção à demanda em alguns de seus produtos, o cliente faz a encomenda e até uma semana depois está recebendo um carro que não existia no momento em que ele formalizava o pedido. Atrasos, aliás, é coisa que virtualmente não acontece no Japão, desde a entrega dos fornecedores em uma companhia até o trem que passa perto da sua casa. Porém, ao lado desse panorama onírico, existem pelo menos dois aspectos que têm se constituído no calcanhar-de-aquiles da força de trabalho japonesa. O primeiro deles é a enorme dificuldade do japonês em reagir às mudanças. O conceito de coletividade no Japão é forte e inibe a idéia do individual. Várias vezes falta ao japonês a criatividade, a tomada de iniciativa, a capacidade de assumir os riscos de uma decisão pessoal, todas condições que pressupõem a idéia de individualidade. Mais do que apenas ter passado ao largo dessa questão, o Japão sempre investiu na sua antítese, ou seja, num estilo próprio de fazer negócio, baseado nas idéias de harmonia e consenso, em decisões tomadas em grupo. Há no Japão um ditado que ensina que todos os pregos tem de estar igualmente integrados à madeira. Se há algum prego com a cabeça saliente, é preciso martelá-lo até que fique enterrado na superfície como os outros. Essa lógica está presente desde o ensino básico até a aposentadoria do sujeito. Simplesmente não há espaço para a diferença, para o talento individual, para as novas idéias. É possível dizer que até hoje o Japão esteve mais interessado em produzir o mediano do que em produzir o genial. A singularidade de uma pessoa muito capacitada não interessa ao Japão porque demanda novos parâmetros, gera mudança. O medíocre pode ser disfarçado no grupo. O gênio se impõe e torna-se incômodo, impossível de ser homogeneizado. Até hoje o Japão tem realizado proezas com o seu estilo. O problema começa a partir de agora. Cada vez mais as mudanças ocorrem de maneira profunda e rápida no mundo. As verdades estabelecidas e os modos de se realizar uma atividade, de maneira geral, têm vida muito mais curta do que há vinte anos. A sensação mais presente às vésperas do século XXI é a de velocidade. Velocidade de acesso à informação, de deslocamento de pessoas e mercadorias, de execução de tarefas. E a tendência é que as eras daqui pra frente se sucedam ainda mais depressa. A obsolescência deixará de ser uma fatalidade para ser um fator previsto em qualquer planejamento de médio prazo. Mais do que os índices econômicos que ainda indicam recessão, o grande desafio para o Japão atualmente parece ser esse abismo comportamental entre o estilo japonês de fazer as coisas e a forma como as coisas estão se apresentando para o futuro próximo. Vivemos já os dias em que as telecomunicações alteram os parâmetros de tempo e espaço. Imagine, portanto, que você é um gerente realizando negócios com uma grande companhia japonesa e que você utiliza a Internet para evoluir nas transações. Isso já seria imaginar que você lida com uma empresa japonesa arejada porque a maioria dos japoneses ainda considera a presença física um ponto muito importante para a consecução de grandes negócios. Você envia propostas e sugestões on-line do Brasil para o Japão. E deseja, naturalmente, que as respostas e contrapropostas retornem com a mesma agilidade. Bem, pode arranjar outra coisa pra fazer porque o gerente japonês colocará o tema para discussão de modo que a decisão venha da base para o topo da companhia e que seja um consenso de todos. Isso pode tomar meses. Em outras palavras, o estilo japonês, uma vez mantido, assume posição antagônica à instantaneidade, uma das características básicas da nova era. O outro ponto que desafia a força de trabalho japonesa é a sua incapacidade de lidar com os conflitos. O jogo da economia globalizada tem cada vez mais competidores se enfrentando. Competitividade é um conceito chave para os novos tempos. Seja na disputa entre companhias pelo melhor produto ou pelo maior número de consumidores, seja no mercado de trabalho, com cada vez menos vagas e mais exigências aos candidatos desejosos de ocupá-las, a concorrência será uma premissa cada dia mais óbvia na vida de indivíduos e empresas. Ou seja, o conflito estará presente em todos os campos e exigirá gerenciamento. A tradição japonesa de busca da unanimidade, muitas vezes a qualquer preço, ignorando as diferenças e evitando as divergências, acaba produzindo pessoas incapazes de encontrar individualmente saídas para a especificidade de cada situação. A primeira tendência no Japão é dizer o esperado, de acordo com a expectativa existente, e não expressar o que se está realmente pensando. As ações são realizadas tendo como base a cartilha, o que reza a regra e a tradição, e não de acordo com a lógica e o bom senso aplicados ao que é único em cada situação. Não se pode dizer que o trabalhador brasileiro está a salvo desse comportamento mecânico, fincado na margem oposta ao estilo japonês como bandeira de criatividade e de inovação no trabalho. Até porque esse comportamento depende grandemente da cultura da organização onde se está inserido. Nos Estados Unidos o funcionário é estimulado a primeiro resolver os problemas e atingir os objetivos e só depois explicar como fez. Ou ele agrega valor à empresa ou ele está fora. Para o funcionário japonês, o terror é o acontecimento que não estava previsto, a solicitação que o obrigue a alterar a rotina e se expor. E é evidente que as companhias japonesas e, numa esfera maior, a própria sociedade, detêm a responsabilidade por essa postura defensiva. No Brasil, as companhias mais modernas já começam a delegar poderes e responsabilidades de uma maneira efetiva, não apenas retórica. Mas a grande maioria ainda abriga e promove funcionários que não fazem os gols nem passam a bola. São organizações geralmente verticalizadas, que concentram as decisões e desestimulam seus colaboradores a agirem, assumirem riscos, reinventarem os processos em que estão inseridos a partir da solução de problemas que enfrentam no dia-a-dia. Em última análise, adotam um modelo de administração que inibe o funcionário de pensar e de atingir os objetivos, gerando um ambiente de medo e uma cultura de comportamentos pragmáticos e de performances recolhidas. Você certamente já viveu a situação de estar frente a um impasse que exigia uma decisão rápida. Você vislumbrou a atitude a ser tomada, mas antes de operá-la, pensou também que resolver aquela situação de forma imediata talvez não fosse a coisa mais inteligente a fazer. Afinal, você conhecia a estrutura hierárquica da companhia. Seu chefe não lhe delegava poderes, tinha receio de que você viesse a lhe fazer sombra. Por incrível que pareça, aquela empresa estava mais interessada em conservar o status quo de funcionários e processos do que na solução dos problemas. Você terminou por submeter sua idéia ao seu chefe. A idéia era boa. Ele por fim a aprovou, realizando alguns acréscimos inócuos de modo a mais tarde poder chamar para si a co-autoria da operação. Mas o impasse, que exigia uma decisão rápida, havia já assumido proporções mais amplas e aquela saída já não era a mais adequada. Assim mesmo ela foi implantada, conservando a insatisfação entre os envolvidos. Esse atraso poderia ter sido facilmente evitado não fosse a cultura ultrapassada daquela organização. A despeito desse tipo de situação ainda ser um padrão em muitas companhias no Brasil, o trabalhador brasileiro parece reunir muito mais condições para enfrentar os novos tempos e suas demandas de agilidade e resultados do que o seu par japonês. Ao que parece, os aspectos culturais que fundamentam o mito do japonês e de sua capacidade de trabalho no Brasil e no mundo são precisamente o ponto fraco que vai exigir do Japão um grande esforço de adaptação à nova realidade. Aquela mesma obediência e disciplina dos funcionários que encantava muitos chefes no Ocidente pode estar representando hoje a incapacidade de gerar o novo no Japão. Por outro lado, é possível que a execrada indefinição presente na vida brasileira possa representar a dose de instabilidade necessária à criação. Talvez a nossa histórica falta de parâmetros estáveis venha a se constituir em capacidade de mudar rapidamente e de transformar os problemas em novas oportunidades. Para isso será necessária, antes de mais nada, uma mudança na filosofia de muitas empresas, abrindo espaço para a contribuição efetiva dos indivíduos, estimulando a melhoria das performances e a obtenção dos resultados, e colocando a ênfase do controle nos fins e não nos meios. O carimbo no passaporte para o próximo século não exigirá pouco do Brasil. Mas exigirá muito mais do Japão. Não há razão para chegarmos lá depois.
É amor ou é vício? Uma pesquisa da Universidade de Manchester, na Inglaterra, com 250 mil trabalhadores, concluiu que funcionários insatisfeitos têm maior possibilidade de apresentar baixa auto-estima, ansiedade e depressão, sintomas associados ao estresse. Também são afetados os sistemas imune, cardiovascular e digestivo. Doenças causadas pelo esforço repetitivo podem ser agravadas. 'Passamos mais horas no trabalho que em casa. Se ele não satisfaz, a saúde é danificada', diz Cary Cooper, professor de Psicologia Organizacional e Saúde de Manchester e ex-consultor da Organização Internacional do Trabalho (OIT). É nesse caso que se incluem os workaholics. Atitude glorificada até a década de 90, a entrega total ao trabalho passou a ser alvo de críticas pesadas, principalmente da área de saúde. Quem é mais valorizado agora é o funcionário que trabalha muito, sim, mas porque une a obrigação com o prazer. Os worklovers se entregam ao trabalho tanto quanto os workaholics, mas parecem ter a capacidade de extrair dele ainda mais energia. O que os faz assim? Vários pesquisadores vêm investigando os motivos que levam uma pessoa a ser feliz ou não no trabalho. O essencial parece ser o prazer que vem da realização das tarefas em si e do significado que elas produzem. Isso não tem necessariamente a ver com salários altos, como atestou a equipe do coordenador do Laboratório de Psicologia do Trabalho da Universidade de Brasília, Wanderley Codo, num estudo com cerca de 200 mil professores da rede pública. Mesmo sob péssimas condições, 86% se disseram satisfeitos. Segundo a tradição judaico-cristã, o trabalho foi imposto ao homem como castigo quando ele foi expulso do paraíso. Somente a partir do século XVI, com a ética protestante, trabalhar passou a ser dignificante. Hoje, a ambigüidade persiste: trabalho é sofrimento, mas dignifica. Mais que isso, nos dá identidade. 'Quem está sem emprego se sente por fora, perde as relações sociais', diz a psicóloga Rosângela Casseano, consultora do site Sucesso e Carreira. No outro extremo, não é raro pessoas se definirem em situações sociais por suas credenciais profissionais. 'Alguém que só vive para o trabalho não cultiva uma base de apoio familiar e social. Não lhe sobra nada se perde o emprego', afirma o sociólogo do trabalho Angelo Soares, da Universidade de Quebec, no Canadá.
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